Qualitätsmethoden im KMU: zwei gut geführte sind besser als vier aus Prinzip

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Ein Qualitätswerkzeug ist nie kostenlos

Das ist der Ausgangspunkt, und man vergisst ihn, weil die Kosten auf keiner Rechnung stehen. Ein Qualitätswerkzeug bezahlt man nicht mit einer Lizenz: Man bezahlt es mit Aufmerksamkeit. In einem Betrieb mit dreißig Leuten ist der Qualitätsverantwortliche auch Einkäufer, oft Arbeitsvorbereiter, manchmal Prüfer, und er ist es, der ans Telefon geht, wenn ein Kunde anruft. Seine Aufmerksamkeit ist die knappste Ressource des Unternehmens, knapper als die Liquidität, denn Geld kann man leihen, Wochen nicht.

Jedes eingeführte Werkzeug nimmt sich seinen Anteil aus genau diesem Budget. Eine aktuell gehaltene FMEA bedeutet Besprechungen. Eine Fähigkeitsuntersuchung bedeutet Messreihen und eine erneute Berechnung. Ein Programm interner Audits bedeutet planen, durchführen, schreiben und nachverfolgen. Eine Lieferantenbewertung bedeutet, Wareneingangsdaten zu sammeln, die es noch nicht gibt. Vier Werkzeuge sind nicht viermal ein bisschen Arbeit: Sie sind eine Teilzeitstelle, die niemand geschaffen hat.

Und das ist das eigentliche Risiko, nicht etwa ein fehlendes Werkzeug: sie dem Anschein nach alle zu haben und in Wahrheit keines. Ein System, in dem vier Werkzeuge auf dem Papier existieren und keines eine Entscheidung ändert, ist zerbrechlicher als eines, das nur zwei hat, weil es zusätzlich das Vertrauen derer verloren hat, die sie ausfüllen.

Die richtige Frage: Was setzt dieses Werkzeug voraus?

Kein Qualitätswerkzeug funktioniert im luftleeren Raum. Jedes stützt sich auf Daten oder Fakten, die vor ihm existieren müssen. Das ist die einzige Frage, die man sich vor der Einführung stellen muss, und es ist die, die kein Maßnahmenplan stellt.

Nehmen wir sie einzeln, denn in jedem Fall ist der Verschwendungsmechanismus präzise und lehrreich.

Die FMEA setzt ein Gedächtnis voraus

Eine FMEA ist in ihrer Mechanik einfach: Man listet die möglichen Fehlerarten eines Prozesses oder Produkts auf und bewertet jede auf drei Achsen: die Bedeutung der Folge, die Auftretenswahrscheinlichkeit, die Wahrscheinlichkeit, den Fehler zu entdecken, bevor er das Haus verlässt. Das Produkt der drei ergibt eine Risikoprioritätszahl, die die Maßnahmen ordnet.

Die Methode ist hervorragend. Ihre Schwäche liegt woanders: Sie liefert nichts Besseres als das, was man ihr zum Bewerten gibt. Auftreten und Entdeckung sind keine Meinungen, sondern Messgrößen. Man liest sie in der Historie: wie oft dieser Fehler letztes Jahr durchgerutscht ist, wie oft man ihn in der Prüfung abgefangen hat statt beim Kunden.

Ein Betrieb, der diese Historie nicht hat, weil Abweichungen am Telefon geregelt und bestenfalls in einem Heft notiert werden, macht, was ich überall gesehen habe: ein halber Tag im Besprechungsraum, sechs Leute an einem Tisch und Bewertungen nach Gefühl. Weil niemand ein Risiko unterschätzen will, landet alles zwischen 3 und 5. Die Prioritätszahlen ähneln sich, die Rangfolge, die aus der Übung entstehen sollte, entsteht nicht, und die Tabelle wird abgelegt. Nächstes Jahr kommt sie zum Audit wieder hervor, unverändert.

Eine Klarstellung, die zählt: ISO 9001 verlangt keine FMEA. Ihr Abschnitt 6.1 verlangt, Risiken und Chancen zu bestimmen, ohne eine Methode vorzuschreiben. Es sind die IATF 16949 in der Automobilindustrie und die Anforderungen der Luftfahrt, die die FMEA nahezu verpflichtend machen. Viele Betriebe führen sie ein, weil sie glauben, damit der ISO zu entsprechen, während sie einer Anforderung folgen, die sie gar nicht betrifft.

Eine FMEA, die von einer echten Historie gespeist wird, ist eines der besten Qualitätswerkzeuge. Ohne Historie ist sie eine Übung in kollektiver Fantasie.

Cp/Cpk setzt Stabilität voraus, und genau dort entscheidet es sich

Bei diesem Thema sehe ich die meisten Fehler, und die teuersten, weil das Ergebnis wie Strenge aussieht: eine Zahl mit zwei Nachkommastellen.

Ein Fähigkeitsindex vergleicht die natürliche Streuung eines Prozesses mit dem Toleranzbereich. Cp misst, ob der Prozess eng genug ist, um in die Toleranz zu passen; Cpk berücksichtigt zusätzlich seine Zentrierung. Ein hoher Cp mit niedrigem Cpk sagt etwas Genaues und Nützliches: Ihr Prozess ist fähig, aber nicht zentriert: Sie fertigen präzise, neben dem Ziel.

Die Falle liegt vor der Berechnung. Ein Fähigkeitsindex hat nur bei einem statistisch stabilen Prozess einen Sinn. Die Fähigkeit beschreibt die Streuung eines Prozesses, der sein Verhalten während der Beobachtung nicht ändert. Wenn das Werkzeug verschliss, wenn die Maschine beim Warmlaufen driftete, wenn mitten im Los der Bediener wechselte, dann ist die gemessene Streuung nicht die des Prozesses: Sie ist eine Mischung mehrerer Zustände. Die Berechnung kommt trotzdem zu einem Ergebnis, und das ist die Gefahr: Sie gibt eine Zahl aus, die nichts vorhersagt.

Drei Bedingungen müssen also erfüllt sein, bevor man irgendetwas berechnet. Stabilität, geprüft an einer Folge aufeinanderfolgender Teile und nicht an einer ausgewählten Stichprobe. Eine ausreichende Zahl von Messungen, damit die Streuung ehrlich geschätzt wird: Gängige Praxis sind mindestens rund dreißig Teile am Stück, weniger ergibt einen Index, der sich beim nächsten Los verschiebt. Und ein verlässliches Messsystem, denn ein nicht kalibrierter Messschieber oder eine Methode, die von Prüfer zu Prüfer variiert, bringt seine eigene Streuung ins Ergebnis. Man misst dann die Fähigkeit des Messmittels ebenso wie die der Maschine, ohne beides trennen zu können.

Daher die Lage, in die so viele Betriebe geraten: Ein Auftraggeber verlangt für ein Maß einen Cpk, oft mit der Schwelle 1,33, die sich als Konvention durchgesetzt hat. Der Betrieb hat keinen charakterisierten Prozess, also fertigt er dreißig Teile unter bestmöglichen Bedingungen (bester Bediener, frisch eingestellte Maschine, neues Werkzeug), misst, rechnet und schickt einen konformen Index. Die Zahl ist arithmetisch richtig. Sie beschreibt nicht die tatsächliche Fertigung. Das ist keine Fähigkeit, das ist ein Anhang.

Was also vor der Fähigkeit kommt: wiederholbar messen können, mit Prüfmitteln, deren Kalibrierung aktuell und belegbar ist, und die Messwerte aufbewahren, statt sie mit dem Bericht wegzuwerfen. Ein Betrieb, der seine Messreihen behält, baut, ohne es zu wissen, den Rohstoff einer Fähigkeitsuntersuchung. Ein Betrieb, der PDFs archiviert, wird ihn nie haben.

Das interne Audit setzt wahre Verfahrensanweisungen voraus

Das interne Audit (Abschnitt 9.2 der ISO 9001) ist das Werkzeug der Liste, das ich am liebsten verteidigen würde, weil es das einzige ist, dessen direktes Ergebnis Information über sich selbst ist. Dennoch hat auch es seine Vorbedingung, und sie ist hart: Ein Audit vergleicht eine Praxis mit einer schriftlichen Vorgabe. Beschreibt die Vorgabe eine Arbeit, die niemand mehr so macht, kann das Audit nichts lernen.

Das ist die verbreitetste Lage in zertifizierten KMU. Die Verfahrensanweisungen wurden geschrieben, um das Zertifikat zu bekommen, oft mit einem Berater, in einer Sprache, die nicht die der Werkstatt ist. Die echte Arbeit hat sich seitdem weiterentwickelt, übrigens zum Besseren, die Dokumente nicht. Das interne Audit steht dann vor einer Wahl, die niemand laut ausspricht: eine Abweichung zwischen Anweisung und Wirklichkeit feststellen, was darauf hinausläuft, eine Abweichung gegen ein Dokument zu schreiben, von dem man weiß, dass es falsch ist, oder so tun als ob. In den meisten Betrieben tut man so als ob. Auditor und Auditierter wissen beide, welche Regale man nicht öffnen wird.

Die Voraussetzung ist also keine Auditkompetenz, sondern ein Aufräumen der Dokumentation: dass die Anweisungen beschreiben, was wirklich getan wird, auch wenn es weniger elegant ist als das Geschriebene. Eine kurze, wahre Anweisung lässt sich auditieren; eine lange, veraltete nicht, sie wird umgangen. Und ein internes Audit, das keine einzige Abweichung aufgedeckt hat, ist kein Beweis für ein gutes System. Es ist der Beweis für ein Audit, das nichts gesucht hat.

Die Lieferantenbewertung setzt Wareneingangsdaten voraus

Abschnitt 8.4 verlangt, externe Anbieter zu steuern, und viele Betriebe übersetzen das in ein jährliches Bewertungsraster: Qualität, Termin, Reaktionsfähigkeit, Preis, je eine Note von eins bis fünf.

Die Voraussetzung fehlt fast immer. Eine Qualitätsnote für einen Lieferanten bedeutet nur etwas, wenn man weiß, wie viele Lose zurückgewiesen wurden, von wie vielen erhaltenen, und wann. Diese Zahlen gibt es nur, wenn nicht konforme Wareneingänge in dem Moment erfasst werden, in dem sie auftreten, mit Datum, Lieferant und Grund. In den meisten Betrieben wird ein zweifelhaftes Los aber mit einem Anruf geregelt: Der Lieferant nimmt zurück, man sortiert nach, man macht weiter. Nichts wird aufgeschrieben, weil das Problem gelöst ist.

Ein Jahr später füllt man das Raster aus dem Gedächtnis aus. Und das Gedächtnis ist strukturell ungerecht: Es behält den jüngsten und lautesten Vorfall. Der Lieferant, der Sie letzten Monat in Verzug gebracht hat, bekommt eine 2 von 5; der, der Ihnen seit drei Jahren mittelmäßige Arbeit liefert, aber nie eine Krise auslöst, behält seine 4. Das Raster ist ausgefüllt, die Anforderung erfüllt, und keine Einkaufsentscheidung wird sich ändern.

Was vorher kommt, ist also die Gewohnheit, Abweichungen im Wareneingang zu erfassen. Sobald es sie gibt, wird die Note berechnet statt geschätzt, und man kann sie mit dem Lieferanten sachlich besprechen, was der ganze Sinn der Sache ist.

Warum ein zusätzliches Werkzeug oft nichts steigen lässt

Hinter all dem steckt ein struktureller Grund, und ich habe ihn bereits im Zusammenhang mit dem Reifegrad des QM-Systems ausgeführt: Die Stufe eines Systems ist das Minimum seiner Achsen, nie ihr Durchschnitt. Ein Betrieb, der gut erkennt, aber nicht vorbeugt, ist nicht „mittelmäßig reif“: Er steht auf der Stufe seiner Vorbeugung, denn dort kommen die Probleme heraus.

Die praktische Folge ist eindeutig. Ein ausgefeiltes Werkzeug auf einer schon soliden Achse einzuführen, lässt gar nichts steigen. FMEA zu machen, wenn die Rückverfolgbarkeit der Abweichungen fehlt, heißt, die Achse Vorbeugung auf Sand zu bauen: Beide Achsen bleiben unten. Die einzige Investition, die die Gesamtstufe verschiebt, ist die, die auf die schwächste Achse zielt. Diese Reihenfolge gibt weder das Inhaltsverzeichnis der Norm noch der Katalog eines Anbieters vor: Sie ergibt sich aus dem tatsächlichen Zustand Ihres Betriebs, und sie ist von Betrieb zu Betrieb verschieden.

Deshalb ist auch ein Maßnahmenplan, der die vier Werkzeuge parallel auflistet, fast immer ein schlechter Plan. Sie sind nicht parallel: Drei von ihnen verbrauchen Daten, die das vierte erzeugt.

Der Test der letzten sechs Monate

Hier ist die Frage, die ich jedem QM-System stellen würde, auch und vor allem meinem eigenen. Für jedes Werkzeug, das Sie führen: Welche Entscheidung hat sich in den letzten sechs Monaten dank ihm geändert?

Eine Entscheidung ist konkret. Eine geänderte Einstellung, ein ausgeschlossener Lieferant, eine überarbeitete Prüfhäufigkeit, eine verschobene oder vorgezogene Investition, eine beschlossene Schulung. Hat das Werkzeug ein Dokument erzeugt und keine Entscheidung, ist es kein Werkzeug: Es ist eine Aufzeichnung. Es kann bleiben: Ein Zertifikat hat Wert, und eine Kundenanforderung zu erfüllen ist ein legitimer Grund. Aber man muss es ehrlich einordnen, in die Spalte der Kosten und nicht in die der Steuerungsmittel. Ein Betrieb, der weiß, welche seiner Werkzeuge Aufzeichnungen sind, ist schon reifer als einer, der glaubt, sie alle zu haben.

Die zwei, die ich behalten würde

Wenn ich morgen früh die Qualität eines Betriebs mit dreißig Leuten übernähme, mit der Zeit, die ich wirklich hätte, würde ich nur zwei führen, und es sind nicht die schmeichelhaftesten.

Zuerst die Erfassung aller Abweichungen, auch der internen. Nicht nur die Kundenreklamationen: das nachgearbeitete Teil, das nachsortierte Los, der zweifelhafte Wareneingang, der am Telefon geregelt wurde. Mit Datum, Ursache, Menge. Das ist undankbar, beeindruckt keinen Auditor und ist die Grundlage für alles andere: Ohne diese Historie ist die FMEA Einbildung, die Lieferantennote eine Erinnerung und die Steuerung eine Intuition. Es ist das einzige Werkzeug der Liste, das Daten erzeugt, statt sie zu verbrauchen.

Dann die Beherrschung der Prüfmittel: welche Prüfmittel es gibt, welche kalibriert sind, welche überfällig, und mit welchem Prüfmittel eine bestimmte Messung gemacht wurde. Das ist die Voraussetzung für die Glaubwürdigkeit aller Zahlen, die der Betrieb erzeugt, einschließlich der Prozessfähigkeit, falls sie eines Tages kommt. Eine Messung, deren Prüfmittel man nicht benennen kann, ist keine Messung, sondern eine Behauptung.

Diese beiden ein Jahr lang ernsthaft geführt machen die anderen möglich, und vor allem nützlich. Umgekehrt funktioniert es nie.

Was das konkret bedeutet

Das ist kein Plädoyer dafür, weniger zu tun. FMEA, Prozessfähigkeit, internes Audit und Lieferantenbewertung sind gute Werkzeuge, und ich würde alle vier vor jedem verteidigen. Es ist ein Plädoyer dafür, sie in der richtigen Reihenfolge einzuführen, jedes, wenn seine Grundlage existiert, und dazu zu stehen, einem Berater oder Kunden zu sagen, dass das dritte warten muss.

Ein Betrieb, der zwei Werkzeuge führt und weiß, warum er nicht vier führt, hat ein QM-System. Ein Betrieb, der dem Anschein nach alle vier hat und keinem davon glaubt, hat einen Ordner. Der Unterschied zeigt sich in keinem Zertifizierungsaudit. Er zeigt sich an dem Tag, an dem man etwas Teures entscheiden muss und sucht, worauf man sich stützen kann.

Die Frage lautet also nicht „Was fehlt uns?“. Sondern: Welche unserer Achsen ist die schwächste, und welches ist das einzige Werkzeug, das sie wirklich stärkt? Ein einziges, konsequent umgesetzt, verändert Ihren Betrieb mehr als vier, die im selben Quartal gestartet werden.

Die in diesem Artikel vertretenen Überzeugungen haben die Entwicklung von Asterion Solutions geleitet, einer Suite von Fachsoftware für Fertigungs-KMU, die ihre Qualität strukturieren wollen, ohne den Verwaltungsaufwand zu vervielfachen.