Reifegrad des QM-Systems: reaktiv oder beherrscht?

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„Wir sind zertifiziert“ beantwortet die Frage nicht

Die Zertifizierung ist binär. Sie sind konform, oder Sie sind es nicht. Das ist nützlich und für den Verkauf an manche Kunden sogar unverzichtbar, aber es ist eine Schwelle, kein Maß.

Nehmen Sie zwei gleich zertifizierte Zerspanungsbetriebe, ähnlich groß, in benachbarten Märkten. Im ersten werden Abweichungen von drei Personen gemeldet, immer denselben, bearbeitet, wenn Zeit übrig bleibt, und mit dem Vermerk „Mitarbeiter sensibilisiert“ geschlossen. Im zweiten kann jeder in der Werkstatt eine Abweichung vom Tablet aus melden, jede Abweichung ist mit dem Prozess verknüpft, der sie verursacht hat, und die Wirksamkeit der Korrekturmaßnahmen wird drei Monate später geprüft, bevor der Vorgang geschlossen wird.

Beide haben dasselbe Zertifikat an der Wand. Sie leben nicht in derselben Welt. Der erste wird von seinen Problemen getrieben; der zweite sieht sie kommen. Und diesen Unterschied erfasst kein Logo auf Papier.

Die Zertifizierung sagt, dass Sie ein System haben. Sie sagt nicht, ob dieses System für Sie arbeitet oder ob Sie für das System arbeiten.

Genau diese Lücke schließen Reifegradskalen. Sie fragen nicht „Haben Sie eine Verfahrensanweisung?“, sondern „Was passiert wirklich, wenn etwas schiefgeht?“. Der Unterschied ist enorm, wenn man ihn von innen erlebt.

Die sechs Fragen, die ein QM-System wirklich beschreiben

Nach vierzehn Jahren, in denen ich QM-Systeme von innen betrachtet habe, in Betrieben jeder Größe, habe ich festgestellt, dass sechs Fragen genügen, um jedes von ihnen zu beschreiben. Nicht sechs Normkapitel: sechs Fragen, die sich ein Geschäftsführer auf der Heimfahrt im Auto stellen kann.

Sieht man die Probleme, und zwar schnell? Das ist die Erkennung. Wie viele verschiedene Personen haben bei Ihnen in diesem Jahr eine Abweichung gemeldet? Wenn die Antwort „drei, immer dieselben“ lautet, liegt das nicht daran, dass Ihr Betrieb wenige Probleme hat. Es liegt daran, dass die meisten nie an die Oberfläche kommen. Ein System, das nichts sieht, ist blind.

Weiß man, woher alles kommt? Das ist die Rückverfolgbarkeit. Ist jede Abweichung mit dem Prozess verknüpft, der sie verursacht hat, mit dem Teil, dem Los, dem Prüfmittel? Ohne diesen Faden sammeln Sie Vorfälle. Mit ihm sammeln Sie Wissen.

Wird fristgerecht bearbeitet? Das ist die Reaktionsfähigkeit. Nicht „Haben Sie eine Korrekturmaßnahme eröffnet?“, sondern wie viel Zeit zwischen Eröffnung und Abschluss vergeht, und vor allem, ob jemand später prüft, ob die Maßnahme wirklich gewirkt hat.

Handelt man, bevor etwas bricht? Das ist die Vorbeugung. Wie viele Ihrer Prozesse wurden einer ernsthaften Risikoanalyse unterzogen? Wie viele Maßnahmen haben Sie in diesem Jahr zu einem Problem gestartet, das noch gar nicht aufgetreten war? Das ist fast immer die schwächste Achse, und ich werde weiter unten erklären, warum das kein Detail ist.

Entscheidet man auf Basis von Zahlen? Das ist die Steuerung. Sind Ihre Kennzahlen aktuell, wenn Sie eine Entscheidung treffen, oder werden sie am Vorabend der Managementbewertung rekonstruiert? Ein Dashboard, das man für den Auditor ausfüllt, ist kein Dashboard.

Dreht sich der Kreis von selbst? Das ist die Verbesserung. Werden die Entscheidungen der Managementbewertung zu echten Maßnahmen, mit einem Verantwortlichen und einem Termin? Und kommt dasselbe Problem alle sechs Monate unter einer leicht anderen Bezeichnung wieder?

Einzeln betrachtet sind diese sechs Fragen banal. Zusammen, in einem einzigen Bild, ergeben sie eine Form, und diese Form sagt mehr über einen Betrieb als ein vierzigseitiger Auditbericht.

Fünf Stufen, beschrieben durch das, was man im Betrieb sieht

Auf jeder dieser sechs Achsen kann man sich auf einer Skala mit fünf Stufen einordnen. Die Bezeichnungen stammen aus anerkannten Referenzwerken: ISO 9004 als normative Grundlage, das Reifegradmodell der Luft- und Raumfahrt der IAQG für die industrielle Ausprägung. Aber ich beschreibe sie anders: durch das, was man beim Gang durch die Werkstatt beobachtet.

Stufe 1: Reaktiv. Man handelt, wenn sich der Kunde beschwert. Probleme werden gelöst, oft gut gelöst, aber in der Hektik und ohne verwertbare Spur. Jeder hat seine eigene Methode. Das Wissen lebt in den Köpfen von zwei oder drei erfahrenen Leuten und verlässt mit ihnen das Unternehmen.

Stufe 2: Geplant. Die Prozesse sind beschrieben und werden im Großen und Ganzen eingehalten. Abweichungen werden erfasst, Korrekturmaßnahmen eröffnet. Aber die Verfolgung ist unregelmäßig, Fristen rutschen, und bei der Managementbewertung entdeckt man, dass sich ein Dutzend Vorgänge seit Monaten hinziehen. Hier befindet sich die große Mehrheit der zertifizierten KMU, und das ist eine durchaus respektable Stufe.

Stufe 3: Beherrscht. Die Daten sind verlässlich und ständig aktuell. Jede Abweichung ist ihrem Prozess und ihrer Ursache zugeordnet. Fristen werden eingehalten, weil sie sichtbar sind, nicht weil man den Leuten hinterherläuft. Auf dieser Stufe kann man eine Frage des Auditors in wenigen Minuten beantworten statt nach zwei Tagen Suche.

Stufe 4: Optimiert. Man begnügt sich nicht mehr mit dem Bearbeiten: Man analysiert. Trends werden verfolgt, wiederkehrende Ursachen erkannt und an der Wurzel angegangen. Die Wirksamkeit der Maßnahmen wird geprüft, bevor man sie schließt. Entscheidungen der Leitung stützen sich auf Zahlen, die niemand bestreitet, weil sie aus dem System kommen und nicht aus einer rekonstruierten Tabelle.

Stufe 5: Innovativ. Ein erheblicher Teil der Probleme wird vom System selbst erkannt, ohne dass ein Mensch sie melden muss: Ein Prüfmittel mit abgelaufener Kalibrierung blockiert die Freigabe, ein Maß außerhalb der Toleranz eröffnet automatisch eine Abweichung. Das System erfasst nicht mehr nur, was man ihm gibt: Es schaut hin.

Die unbequeme Regel: Ihre Stufe ist Ihr schwächstes Glied

Das ist der Punkt, bei dem ich keine Kompromisse mache, und der alle murren lässt, wenn ich ihn vorstelle: Die Gesamtstufe eines QM-Systems ist nicht der Durchschnitt der Achsen. Es ist die schwächste von ihnen.

Der Betrieb aus Abbildung 1 ist hervorragend in der Steuerung, solide in Erkennung, Rückverfolgbarkeit und Verbesserung. In der Vorbeugung ist er schwach. Bilden Sie den Durchschnitt, erhalten Sie etwa 3,2, eine hübsche Zahl zum Vorzeigen. Nehmen Sie das Minimum, erhalten Sie 2. Und die 2 beschreibt die Wirklichkeit.

Warum? Weil ein QM-System kein Portfolio ist, in dem gute Anlagen die schlechten ausgleichen. Es ist eine Kette. Sie können noch so bewundernswert erkennen, perfekt rückverfolgen und präzise steuern: Wenn Sie Ihre Risiken nie im Voraus analysieren, werden Sie dieselben Probleme weiterhin im Nachhinein entdecken, mit wachsender Eleganz. Sie sind dann hervorragend im Reagieren geworden. Gut im Vorbeugen sind Sie nicht geworden.

Das ist übrigens der Vorwurf, den ich am häufigsten von erfahrenen Auditoren gehört habe, ohne dass sie diese Worte benutzt hätten: „Ihr System läuft gut, aber es läuft immer hinterher.“

Vier hervorragende Achsen machen eine fehlende nicht wett. Ein QM-System ist so viel wert wie sein schwächstes Glied, und das ist eine gute Nachricht, denn es sagt Ihnen genau, wo Sie arbeiten müssen.

Denn genau darin liegt der Nutzen der Regel: Sie verhindert, dass Sie Ihre Energie verschwenden. Ein Betrieb, der noch in seine Steuerung investiert, obwohl er auf dieser Achse schon auf Stufe 4 und in der Vorbeugung auf Stufe 2 steht, gibt sein Geld an der falschen Stelle aus. Der Durchschnitt hätte das verschleiert; das Minimum schreit es heraus.

Die Zahlen, um sich einzuordnen

Stufen sind gut. Zahlen sind besser, vor allem vor einem Geschäftsführer, der wissen will, ob er gut ist oder nicht. Hier sind die Größenordnungen, die in der Fertigungsindustrie üblicherweise verwendet werden, mit dem gebotenen Hinweis: Das sind Branchenrichtwerte, keine Normschwellen. Kein Auditor verweigert Ihnen die Zertifizierung, weil Sie bei 180 fehlerhaften Teilen pro Million liegen. Diese Zahlen dienen dazu, sich mit seinesgleichen zu vergleichen, nicht dazu, sich zu verurteilen.

Bei dieser letzten Zahl lohnt es sich zu verweilen, denn sie ist die aufschlussreichste von allen. Eine hohe Wiederholungsrate bedeutet nicht, dass Ihre Leute schlecht arbeiten. Sie bedeutet, dass Sie Vorgänge schließen, ohne zu prüfen, ob sie erledigt sind. Das ist ein Unterschied in der Methode, nicht in der Kompetenz, und eines der wenigen Dinge, die man ohne Neueinstellung korrigieren kann.

Was die Fehlerkosten betrifft: Das ist die Zahl, die ich als erste zu berechnen empfehle, wenn Sie nur eine berechnen. Sie ist nicht die genaueste, aber die einzige, die im ganzen Unternehmen alle verstehen. Ausschuss, Nacharbeit, Stunden für erneute Bearbeitung, Kundenrücksendungen, Expresstransporte zum Aufholen einer Verspätung: Addieren Sie ein Jahr, teilen Sie durch Ihren Umsatz. Das Ergebnis überrascht, jedes Mal.

Warum die meisten Selbstbewertungen nichts taugen

Jetzt die schlechte Nachricht. Diese Skalen gibt es seit Langem. ISO 9004 bietet ihren Selbstbewertungsfragebogen seit Jahren an. Und in der Praxis nutzt ihn fast niemand. Oder besser: Man nutzt ihn schlecht.

Das Szenario ist immer dasselbe, und es ist von Praktikern ebenso dokumentiert, wie ich es vor Ort gesehen habe. Der Qualitätsverantwortliche erhält das Raster. Er füllt es allein aus, an einem Freitagnachmittag vor dem Audit. Er fragt weder die Prozessverantwortlichen noch die Geschäftsleitung, weil das drei Sitzungen bräuchte, die er nicht bekommt. Er kreuzt Felder an, je nachdem, was er zu wissen glaubt und was peinlich zuzugeben wäre. Das Ergebnis landet im Ordner.

Das ist keine Unehrlichkeit. Es ist die logische Folge eines Werkzeugs, das auf Selbstauskunft beruht: Wenn die Note davon abhängt, was Sie über sich selbst sagen, misst sie Ihren Optimismus, nicht Ihr System.

Und es gibt Schlimmeres als Optimismus: das Veralten. Eine Selbstbewertung vom März sagt nichts darüber, wo Sie im Oktober stehen. Ihr QM-System bewegt sich jeden Tag: Abweichungen werden eröffnet, Maßnahmen geschlossen, Fristen rutschen. Eine jährliche Momentaufnahme eines Objekts, das sich ständig bewegt, ist eine Erinnerung, kein Steuerungsinstrument.

Die Schlussfolgerung ist klar: Die Stufe darf nicht erklärt werden, sie muss berechnet werden. Wie viele verschiedene Personen haben in zwölf Monaten eine Abweichung gemeldet? Das System weiß es. Welcher Anteil der Abweichungen ist einem Prozess zugeordnet? Das System weiß es. Wie lange dauert der Abschluss von Korrekturmaßnahmen im Median? Das System weiß es auch, und es hat keinen Grund, in die günstige Richtung zu runden.

Das ist eine vollständige Umkehrung. Man verlangt vom Qualitätsverantwortlichen nicht mehr, sich selbst zu bewerten: Man zeigt ihm, was seine eigenen Daten über ihn sagen. Und weil sich die Daten jeden Tag ändern, ändert sich die Note jeden Tag.

Wo KI hier nützt, und wo sie nichts zu suchen hat

Ich spreche diesen Punkt an, weil man mich danach fragen wird und weil die Antwort weniger offensichtlich ist, als es scheint.

Beginnen wir mit dem Wichtigsten: Eine KI darf Ihre Reifestufe nicht festlegen. Niemals. Das ist kein prinzipieller Skrupel, sondern eine Frage der Belastbarkeit. Eine Reifestufe ist eine deterministische Berechnung (feste Regeln, angewandt auf echte Daten). Wenn eine KI „schätzt“, dass Sie auf Stufe 3 stehen, erben Sie zwei ernste Probleme. Erstens können Sie nichts beweisen: Vor einem Auditor, der fragt, wie diese Zahl zustande kommt, ist „das Modell hat es geschätzt“ keine zulässige Antwort. Zweitens ist die Zahl nicht reproduzierbar: Starten Sie die Analyse im nächsten Monat neu, ohne dass sich irgendeine Information geändert hat, und sie kann anders ausfallen.

Eine Kennzahl, die als Nachweis dient, muss reproduzierbar und Zeile für Zeile erklärbar sein. Das ist dasselbe Prinzip wie bei der Freigabe eines Produkts: Was Ihre Verantwortung bindet, überlässt man keiner Intuition, auch keiner statistischen.

Abgesehen davon, und das ist der interessante Teil, bleibt der KI echte Arbeit, nach der Berechnung.

Zusammenführen, was das menschliche Auge nicht mehr sieht. Vierzig Abweichungen über zwölf Monate, erfasst von acht verschiedenen Personen mit jeweils eigener Formulierung, können genau dasselbe Problem beschreiben, ohne dass es jemand merkt. Niemand liest zwölf Monate Historie, um nach sprachlichen Ähnlichkeiten zu suchen. Eine KI schon. Wenn Abbildung 3 „vier Gruppen wiederkehrender Abweichungen“ meldet, ist genau diese Zusammenführung gemeint. Ein Mensch bestätigt die Gruppierung anschließend, denn ähnliche Wörter sind keine ähnlichen Ursachen.

Entwürfe schreiben. Die Analyse einer Korrekturmaßnahme, die E-Mail, die dem Kunden die Lage erklärt, das Protokoll der Managementbewertung: Das sind lange, in ihrer Struktur gleichförmige Texte, die niemand gern schreibt. Die KI liefert in dreißig Sekunden einen ersten Entwurf. Der Mensch korrigiert ihn, steht dafür ein und unterschreibt. Die Verantwortung wechselt nicht die Hände; nur die Zeit vor dem leeren Blatt verschwindet.

Die Lücke in Maßnahmen übersetzen. „Vorbeugung: Stufe 2“ hilft niemandem. „Hier sind die drei Prozesse, die von keiner Risikoanalyse abgedeckt sind, zwei davon betreffen kritische Teile“ hilft sofort. Auch hier kommt die Feststellung aus der Berechnung; die KI übersetzt sie in klare Sprache.

Die KI hilft Ihnen, Ihre Note zu verstehen und danach zu handeln. Sie gibt sie Ihnen nicht.

Das ist dieselbe Grenze wie überall in einer gut konzipierten Fachsoftware: Die Maschine bereitet vor, der Mensch entscheidet, und die Software setzt den Rahmen, der verhindert, dass man beides verwechselt.

Die eigentliche Bremse ist nicht das Werkzeug

Jetzt muss etwas gesagt werden, das Artikel über Qualitätsreife sorgfältig vermeiden, weil es sich nicht mit einer Software lösen lässt: Das Haupthindernis auf dem Weg zu den Stufen 3 und 4 ist nicht technisch. Es ist kulturell.

Kehren Sie zur ersten Frage zurück, der nach der Zahl der Personen, die eine Abweichung melden. Wenn die Antwort „sechs von dreißig“ lautet, ist das fast nie ein Problem des Zugangs zum Werkzeug. Es liegt daran, dass Melden etwas kostet. Manchmal eine Bemerkung vor den anderen. Manchmal die durch Erfahrung begründete Überzeugung, dass es auf jemanden zurückfällt, oft auf den, der gesprochen hat.

Diesen Mechanismus habe ich in fast allen Betrieben gesehen, in denen ich war, und er geht selten auf einen harten Chef zurück. Er setzt sich in kleinen Schritten fest. Ein gedankenlos hingeworfenes „schon wieder du?“. Eine Besprechung, in der man sucht, wer den Fehler gemacht hat, bevor man sucht, warum er möglich war. Eine Korrekturmaßnahme, geschlossen mit „Mitarbeiter sensibilisiert“, die einen Schuldigen benennt, ohne etwas zu korrigieren. Niemand hat beschlossen, Angst zu verbreiten. Sie hat sich von selbst eingenistet, und sie hält sich sehr gut.

Das Ergebnis ist paradox, und das macht es gefährlich: Der Betrieb, der wenige Abweichungen meldet, wirkt gesünder als der, der viele meldet. Die Zahlen sind schmeichelhafter, die Dashboards grüner. Nur weiß der erste nicht, was bei ihm passiert, und der zweite schon. Ein QM-System, das eine Stufe aufsteigt, sieht seine Abweichungen zuerst steigen. Das ist das Zeichen, dass es zu funktionieren beginnt, nicht, dass es sich verschlechtert. Ein Geschäftsführer muss das hören, bevor er den Weg beginnt, nicht sechs Monate danach.

Ein stiller Betrieb ist kein Betrieb ohne Probleme. Es ist ein Betrieb, in dem die Probleme nicht an die Oberfläche kommen.

Was diese Lage löst, sind wenige, aber anspruchsvolle Dinge. Das erste ist eine einfache Regel, von der Leitung ausgesprochen und vor allem dauerhaft eingehalten: Niemand wird je dafür bestraft, eine Abweichung gemeldet zu haben, auch nicht die eigene. Sie ist nichts wert, solange sie nicht öffentlich auf die Probe gestellt wurde, beim ersten Mal, wenn ein Mitarbeiter seinen eigenen Fehler meldet. An diesem Tag schauen alle, was der Chef tut. Seine Antwort legt die Kultur für die nächsten zwei Jahre fest.

Das zweite ist eine Verschiebung im Wortschatz, die kosmetisch wirkt und es nicht ist. Eine Abweichung gehört nicht zu einer Person: Sie gehört zu einem Prozess. Nur so erhält man eine verwertbare Ursachenanalyse, und genau das misst die Achse der Rückverfolgbarkeit. Ein System, das den Verantwortlichen sucht, produziert Schuldige; ein System, das die Ursache sucht, produziert Verbesserungen.

Das dritte, das konkreteste: sichtbar machen, was aus den Meldungen wird. Nichts tötet das Melden sicherer als eine gemeldete Abweichung, die ohne Antwort in einem Formular verschwindet. Wenn derjenige, der das Problem gemeldet hat, die Maßnahme, ihren Verantwortlichen und ihren Termin sieht, und dann drei Monate später, dass sie geprüft wurde, wird er es wieder tun. Sonst zieht er die naheliegende Schlussfolgerung und hört auf.

Eine Software schafft keines dieser drei Dinge. Aber sie macht sie messbar, und das ist nicht wenig: die Zahl der verschiedenen Meldenden, der Anteil der Abweichungen, die einem Prozess statt einem Namen zugeordnet sind, der Anteil der Maßnahmen, deren Wirksamkeit geprüft wurde. Das sind drei Kulturkennzahlen, verkleidet als Qualitätskennzahlen. Wenn sie steigen, macht nicht das Werkzeug Fortschritte: Dann haben die Leute wieder angefangen zu reden.

Und wenn Sie auf Stufe 2 stehen?

Wahrscheinlich tun Sie das. So geht es der großen Mehrheit der zertifizierten Fertigungs-KMU, und ich sage das lieber offen, statt das Gegenteil glauben zu lassen.

Drei Dinge sollten Sie wissen, bevor Sie den Mut verlieren.

Der Fortschritt ist nicht linear. Die Forschung zu Reifegradmodellen in KMU zeigt es deutlich: Man steigt nicht jedes Jahr auf allen Achsen um eine Stufe. Man kommt auf zwei Achsen stark voran, stagniert auf drei und fällt auf einer zurück, wenn eine Schlüsselperson das Unternehmen verlässt. Das ist normal. Ein Modell, das einen gleichmäßigen Aufstieg verspricht, beschreibt ein Unternehmen, das es nicht gibt.

Die Stufe zwischen 1 und 2 ist die lohnendste von allen. Von „man reagiert nur“ zu „man erfasst und verfolgt“ zu kommen, erfordert weder ein ausgefeiltes Werkzeug noch eine Neueinstellung. Es erfordert, dass Abweichungen in dem Moment festgehalten werden, in dem sie auftreten, und dass sie jemand jede Woche anschaut. Der Ertrag dieser Anstrengung übertrifft bei Weitem den aller folgenden Verfeinerungen.

Ein Betrieb mit dreißig Leuten muss nicht in derselben Liga spielen wie ein Flugzeugbauer. Die genannten Referenzwerke (ISO 9004, die Modelle der Luft- und Raumfahrt, die großen Preise für industrielle Exzellenz) wurden für Organisationen mit einer vollständigen Qualitätsabteilung gebaut. Die Forscher, die sie in KMU untersucht haben, kommen alle zum selben Ergebnis: Unverändert angewandt sind sie unerreichbar und entmutigend. Die Skala nützt nur, wenn sie Ihnen sagt, was Sie am Montagmorgen tun sollen.

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Zum Schluss: drei Fragen, Ihre Zahlen

Ich werde Sie nicht bitten, sich selbst zu bewerten: Ich habe einen ganzen Artikel damit verbracht zu erklären, dass das nichts taugt. Ich lasse Ihnen stattdessen drei Fragen, deren Antworten schon irgendwo in Ihren Unterlagen stehen.

Wie viele verschiedene Personen haben bei Ihnen in diesem Jahr eine Abweichung gemeldet? Wenn es in einem Betrieb mit dreißig Leuten weniger als fünf sind, liegt Ihr Problem nicht in der Qualität Ihrer Fertigung. Es liegt darin, dass Sie nur einen Bruchteil dessen sehen, was passiert.

Wie viele Ihrer Abweichungen der letzten zwölf Monate gehen auf eine Ursache zurück, die Sie schon behandelt hatten? Wenn Sie nicht antworten können, ist das schon eine Antwort: Niemand prüft, ob die Korrekturmaßnahmen wirken.

Wie viele Ihrer Prozesse wurden einer Risikoanalyse unterzogen, bevor ein Problem auftrat? Das ist die Achse, auf der fast alle hängen bleiben, und die, die Ihre Gesamtstufe bestimmt.

Wenn Sie für diese drei Antworten mehr als einen halben Tag zum Rekonstruieren brauchen, haben Sie bereits etwas über Ihre Reifestufe gelernt. Das ist nicht schlimm: Es ist der Ausgangspunkt von allen. Wichtig ist, dass die Antwort beim nächsten Mal auf dem Bildschirm abrufbar ist, statt ganz hinten in einem Ordner zu liegen.

Die in diesem Artikel beschriebenen Grundsätze haben die Entwicklung von Asterion Solutions geleitet, einer Suite von Fachsoftware für Fertigungs-KMU, die ihre Qualität strukturieren wollen, ohne den Verwaltungsaufwand zu vervielfachen.