In breve
FMEA, capacità di processo, audit interni, valutazione dei fornitori: la cassetta degli attrezzi della qualità è ben fornita, e un'officina di trenta persone finisce sempre per sentirsi dire che dovrebbe avere tutto. Un cliente lo esige, un consulente lo mette nel piano d'azione, una norma lo suggerisce. Così si adotta, per principio.
Ecco cosa mi hanno insegnato quattordici anni nelle PMI manifatturiere: ogni strumento della qualità presuppone una base, e adottato prima di essa produce una registrazione invece di un effetto. Due strumenti usati davvero valgono più di quattro dichiarati. Resta da sapere quali, e in quale ordine.
Uno strumento della qualità non è mai gratuito
È il punto di partenza, e lo si dimentica perché il costo non compare in nessuna fattura. Uno strumento della qualità non si paga in licenza: si paga in attenzione. In un'officina di trenta persone il responsabile qualità è anche addetto agli acquisti, spesso tecnologo, a volte collaudatore, ed è lui che risponde quando chiama un cliente. La sua attenzione è la risorsa più rara dell'azienda, più rara della liquidità, perché i soldi si possono prendere in prestito e le settimane no.
Ogni strumento adottato preleva la sua parte da questo stesso budget. Una FMEA tenuta aggiornata significa riunioni. Una capacità di processo significa rilievi in serie e un calcolo da rifare. Un programma di audit interni significa pianificare, condurre, redigere e seguire. Una valutazione dei fornitori significa raccogliere dati di ricevimento che ancora non esistono. Quattro strumenti non sono quattro volte un po' di lavoro: sono un posto part-time che nessuno ha creato.
Ed ecco il vero rischio, che non è la mancanza di uno strumento: è averli tutti in apparenza e nessuno nella realtà. Un sistema in cui quattro strumenti esistono sulla carta e nessuno cambia una decisione è più fragile di un sistema che ne ha solo due, perché in più ha perso la fiducia di chi li compila.
La domanda giusta: cosa presuppone questo strumento?
Nessuno strumento della qualità funziona nel vuoto. Ognuno si basa su dati o fatti che devono esistere prima di lui. È l'unica domanda da porsi prima di adottarne uno, ed è quella che nessun piano d'azione pone.
| Strumento | Cosa presuppone | Cosa produce senza questa base |
|---|---|---|
| FMEA | Processi descritti e uno storico reale di guasti | Una tabella di rischi immaginati, valutati a sensazione, mai riaperta |
| Capacità (Cp, Cpk) | Un processo stabile e un sistema di misura affidabile | Un indice numericamente giusto e fisicamente falso, che rassicura a torto |
| Audit interno | Procedure che descrivono la realtà del lavoro | Un esercizio in cui auditor e auditato sanno in anticipo cosa non si guarderà |
| Valutazione dei fornitori | Ricevimenti non conformi tracciati, con le date | Un voto che riflette l'umore dell'ultimo incidente |
Prendiamoli uno per uno, perché in ogni caso il meccanismo di spreco è preciso, e istruttivo.
La FMEA presuppone una memoria
Una FMEA, nella sua meccanica, è semplice: si elencano i modi di guasto possibili di un processo o di un prodotto, e si valuta ognuno su tre assi: la gravità dell'effetto, la frequenza di accadimento, la probabilità di rilevarlo prima che esca. Il prodotto dei tre dà una criticità che stabilisce le priorità delle azioni.
Il metodo è eccellente. La sua debolezza è altrove: non produce niente di meglio di ciò che gli si dà da valutare. La frequenza e la rilevabilità non sono opinioni, sono misure. Si leggono nello storico: quante volte è uscito quel difetto l'anno scorso, quante volte lo si è intercettato al controllo invece che dal cliente.
Un'officina che non ha questo storico, perché le non conformità si risolvono al telefono e si annotano, nel migliore dei casi, su un quaderno, fa ciò che ho visto fare ovunque: mezza giornata in sala, sei persone attorno a un tavolo e valutazioni attribuite a sensazione. Siccome nessuno vuole sottovalutare un rischio, tutto finisce tra 3 e 5. Le criticità si somigliano, la gerarchia che doveva uscire dall'esercizio non esce, e la tabella viene archiviata. Ricomparirà l'anno prossimo per l'audit, invariata.
Una precisazione che ha la sua importanza: la ISO 9001 non esige la FMEA. Il suo punto 6.1 chiede di determinare rischi e opportunità, senza imporre un metodo. Sono la IATF 16949 nell'automotive e i requisiti aeronautici a rendere la FMEA quasi obbligatoria. Molte officine la adottano credendo di rispondere alla ISO, mentre rispondono a un requisito che non le riguarda.
Una FMEA alimentata da uno storico reale è uno dei migliori strumenti della qualità. Senza storico è un laboratorio di immaginazione collettiva.
Il Cp/Cpk presuppone la stabilità, ed è lì che si gioca tutto
È l'argomento su cui vedo più errori, e i più costosi, perché il risultato ha l'aspetto del rigore: un numero con due decimali.
Un indice di capacità confronta la dispersione naturale di un processo con l'intervallo di tolleranza. Il Cp misura se il processo è abbastanza stretto da stare nella tolleranza; il Cpk tiene conto anche della sua centratura. Un Cp elevato con un Cpk basso dice una cosa precisa e utile: il vostro processo è capace, ma è decentrato: producete con precisione, ma accanto al bersaglio.
La trappola sta a monte del calcolo. Un indice di capacità ha senso solo su un processo statisticamente stabile. La capacità descrive la dispersione di un processo che non cambia comportamento mentre lo si osserva. Se l'utensile si stava usurando, se la macchina andava in deriva scaldandosi, se l'operatore è cambiato a metà lotto, allora la dispersione misurata non è quella del processo: è la miscela di più stati. Il calcolo arriva comunque a un risultato, ed è questo il pericolo: produce un numero che non predice niente.
Tre condizioni devono quindi essere soddisfatte prima di calcolare qualsiasi cosa. La stabilità, verificata su una serie di pezzi consecutivi e non su un campione scelto. Un numero di misure sufficiente perché la dispersione sia stimata onestamente: la pratica comune è almeno una trentina di pezzi di fila, e meno di così dà un indice che si sposterà al lotto successivo. E un sistema di misura affidabile, perché un calibro non tarato, o un metodo che varia da un collaudatore all'altro, introduce la propria dispersione nel risultato. Si misura allora la capacità dello strumento tanto quanto quella della macchina, senza poter separare le due.
Da qui la situazione che incontrano tante officine: un committente esige un Cpk su una quota, spesso con la soglia di 1,33 che si è imposta come convenzione. L'officina non ha un processo caratterizzato, quindi produce trenta pezzi nelle migliori condizioni possibili (miglior operatore, macchina appena regolata, utensile nuovo), misura, calcola e invia un indice conforme. Il numero è vero in senso aritmetico. Non descrive la produzione reale. Non è una capacità, è un allegato.
Ciò che viene prima della capacità, quindi: saper misurare in modo ripetibile, con strumenti la cui taratura è aggiornata e dimostrabile, e conservare i valori misurati invece di buttarli con il rapporto. Un'officina che conserva i suoi rilievi costruisce senza saperlo la materia prima di una capacità. Un'officina che archivia PDF non l'avrà mai.
L'audit interno presuppone procedure vere
L'audit interno (punto 9.2 della ISO 9001) è quello dell'elenco che difenderei più volentieri, perché è l'unico il cui prodotto diretto è informazione su se stessi. Eppure anche lui ha la sua condizione preliminare, ed è brutale: un audit confronta una pratica con un riferimento scritto. Se il riferimento descrive un lavoro che nessuno fa più, l'audit non può insegnare niente.
È la situazione più diffusa nelle PMI certificate. Le procedure sono state scritte per ottenere il certificato, spesso con un consulente, in un vocabolario che non è quello dell'officina. Il lavoro reale si è evoluto da allora, in meglio peraltro, ma i documenti no. L'audit interno si ritrova allora davanti a una scelta che nessuno formula ad alta voce: constatare uno scostamento tra la procedura e la realtà, il che equivale a scrivere una non conformità contro un documento che si sa falso, oppure fare finta di niente. Nella maggior parte delle officine si fa finta di niente. Auditor e auditato sanno entrambi quali scaffali non si apriranno.
Il presupposto quindi non è una competenza di audit, è un riordino documentale: che le procedure descrivano ciò che si fa davvero, anche se è meno elegante di ciò che è scritto. Una procedura breve e vera si sottopone ad audit; una procedura lunga e superata non si sottopone ad audit, la si aggira. E un audit interno che non ha rivelato un solo scostamento non è la prova di un buon sistema. È la prova di un audit che non ha cercato niente.
La valutazione dei fornitori presuppone dati di ricevimento
Il punto 8.4 chiede di tenere sotto controllo i fornitori esterni, e molte officine lo traducono in una griglia di valutazione annuale: qualità, tempi, reattività, prezzo, un voto su cinque per ciascuno.
Il presupposto manca quasi sempre. Un voto di qualità del fornitore significa qualcosa solo se si sa quanti lotti sono stati rifiutati, su quanti lotti ricevuti, e quando. Questi numeri esistono solo se i ricevimenti non conformi vengono registrati nel momento in cui si verificano, con la data, il fornitore, il motivo. Invece nella maggior parte delle officine un lotto dubbio si risolve con una telefonata: il fornitore riprende, si fa la cernita, si va avanti. Non si scrive niente, perché il problema è risolto.
Un anno dopo si compila la griglia a memoria. E la memoria è strutturalmente ingiusta: ricorda l'incidente più recente e più rumoroso. Il fornitore che vi ha messo in ritardo il mese scorso prende 2 su 5; quello che da tre anni vi consegna lavoro mediocre ma senza mai provocare una crisi tiene il suo 4. La griglia è compilata, il requisito è soddisfatto, e nessuna decisione d'acquisto cambierà.
Ciò che viene prima è quindi l'abitudine di registrare le non conformità al ricevimento. Una volta che esiste, il voto si calcola invece di essere stimato, e se ne può discutere con il fornitore, il che è proprio lo scopo.
Perché aggiungere uno strumento spesso non fa salire niente
C'è una ragione strutturale in tutto questo, e l'ho già sviluppata parlando di maturità del sistema qualità: il livello di un sistema è il minimo dei suoi assi, mai la loro media. Un'officina che rileva bene ma non previene non è « mediamente matura »: è al livello della sua prevenzione, perché è da lì che escono i problemi.
La conseguenza pratica è netta. Adottare uno strumento sofisticato su un asse già solido non fa salire niente. Fare FMEA quando la tracciabilità delle non conformità è assente significa rafforzare l'asse della prevenzione costruendolo sul vuoto: entrambi gli assi restano in basso. L'unico investimento che sposta il livello complessivo è quello che punta all'asse più debole. Quest'ordine non lo dà l'indice della norma, né il catalogo di un fornitore di software: lo impone lo stato reale della vostra officina, e non è lo stesso da un'officina all'altra.
È anche per questo che un piano d'azione che elenca i quattro strumenti in parallelo è quasi sempre un cattivo piano. Non sono paralleli: tre di loro consumano dati che il quarto produce.
Il test degli ultimi sei mesi
Ecco la domanda che porrei a qualsiasi sistema qualità, compreso e soprattutto il mio. Per ogni strumento che usate: quale decisione è cambiata grazie a lui negli ultimi sei mesi?
Una decisione è concreta. Una regolazione modificata, un fornitore scartato, una frequenza di controllo rivista, un investimento rimandato o anticipato, una formazione decisa. Se lo strumento ha prodotto un documento e nessuna decisione, non è uno strumento: è una registrazione. Può restare: un certificato ha valore, e soddisfare un requisito del cliente è una ragione legittima. Ma bisogna classificarlo onestamente, nella colonna dei costi e non in quella dei mezzi di governo. Un'officina che sa quali dei suoi strumenti sono registrazioni è già più matura di un'officina che crede di averli tutti.
I due che terrei
Se domattina riprendessi la qualità di un'officina di trenta persone, con il tempo che avrei davvero, ne terrei solo due, e non sono i più lusinghieri.
Prima di tutto, la registrazione di tutte le non conformità, comprese quelle interne. Non solo i resi del cliente: il pezzo rilavorato, il lotto sottoposto a cernita, il ricevimento dubbio risolto al telefono. Con una data, una causa, una quantità. È ingrato, non impressiona nessun auditor, ed è la base di tutto il resto: senza questo storico la FMEA è immaginazione, il voto del fornitore è un ricordo e il governo è un'intuizione. È l'unico strumento dell'elenco che produce dati invece di consumarli.
Poi, la gestione degli strumenti di misura: quali strumenti esistono, quali sono tarati, quali in ritardo, e con quale strumento è stata presa una certa misura. È la condizione di credibilità di tutti i numeri che l'officina produce, compresi quelli della capacità, se un giorno arriverà. Una misura di cui non si sa nominare lo strumento non è una misura, è un'affermazione.
Questi due, gestiti seriamente per un anno, rendono gli altri possibili, e soprattutto utili. Nell'altro senso non funziona mai.
Cosa significa, in concreto
Non è un'arringa per fare di meno. FMEA, capacità di processo, audit interno e valutazione dei fornitori sono buoni strumenti, e li difenderei tutti e quattro davanti a chiunque. È un'arringa per adottarli nell'ordine, ognuno quando la sua base esiste, e per avere il coraggio di dire a un consulente o a un cliente che il terzo aspetterà.
Un'officina che usa due strumenti e sa perché non ne usa quattro ha un sistema qualità. Un'officina che li ha tutti e quattro in apparenza e non crede in nessuno ha un raccoglitore. La differenza non si vede in un audit di certificazione. Si vede il giorno in cui bisogna decidere qualcosa di costoso e si cerca su cosa appoggiarsi.
Allora la domanda da porsi non è « cosa ci manca? ». È: quale dei nostri assi è il più debole, e qual è l'unico strumento che lo rafforza davvero? Uno solo, portato fino in fondo, cambierà la vostra officina più di quattro lanciati nello stesso trimestre.
Le convinzioni sostenute in questo articolo sono quelle che hanno guidato lo sviluppo di Asterion Solutions, una suite di software verticali pensati per le PMI manifatturiere che vogliono strutturare la loro qualità senza moltiplicare le attività amministrative.